マーク・アンドリーセンは、2007年にスタートアップに関するガイドブックを公開しています。このパートではPMFの重要性について説明しています。
この投稿は、新しいスタートアップにとって唯一重要なことについて説明します。
まず、理論から始めましょう：
多数のスタートアップ（30社、40社、あるいはそれ以上）を幅広く見てみると（偶然の成功を除外し、パターンを探るのに十分な数）、2つの明らかな事実が浮かび上がります。
第一の明らかな事実：成功の度合いに非常に大きな開きがあります。一部のスタートアップは驚くほど成功し、一部は大きな成功を収め、多くはある程度成功し、そしてもちろん、かなりの数が完全に失敗します。
第二の明らかな事実：各スタートアップの3つの核となる要素（チーム、プロダクト、マーケット）の能力と質に、非常に大きな開きがあります。
個々のスタートアップにおいて、チームの質は優れたものから驚くほど欠陥のあるものまで様々です。プロダクトは工学的傑作から最低限の機能しか持たないものまで幅広く、マーケットは活況を呈しているものから停滞しているものまでさまざまです。
そこで疑問が生じます。成功と最も相関関係があるのはチーム、プロダクト、マーケットのどれでしょうか？あるいはもっと率直に言えば、何が成功をもたらすのか？そして、スタートアップの失敗を研究する私たちにとって、最も危険なのは、劣悪なチーム、弱いプロダクト、それとも不振なマーケットのどれでしょうか？
まずは用語の定義からはじめましょう。
スタートアップチームの能力 は、目の前にある機会に対するCEO、上級スタッフ、エンジニア、その他の主要スタッフの適性として定義できます。
スタートアップを見る際、このチームは与えられた機会を最大限に活かせるだろうかと考えます。経験よりも効果的に行動できるかどうかに注目します。というのも、テック業界の歴史を見ると、「経験のない」人々が主要メンバーとなって大成功を収めたスタートアップが数多く存在するからです。
スタートアップのプロダクトの質は、実際にそのプロダクトを使用する1人の顧客やユーザーにとって、どれほど印象的かで定義できます。プロダクトの使いやすさはどうか？機能は豊富か？速度は速いか？拡張性はあるか？洗練されているか？バグの数はどれくらい（というより、どれだけ少ないか）か？
スタートアップのマーケットサイズは、そのプロダクトの顧客やユーザーの数と成長率で表されます。
(この議論では、規模を拡大しても利益を上げられると仮定しましょう。つまり、顧客獲得コストが、その顧客がもたらす収益を上回らないということです。)
一部の人々が私の分類に対して次のように反対しています。「誰も欲しがらないのであれば、そのプロダクトはどう素晴らしくなるんですか？」 言い換えれば、プロダクトの品質は多くの顧客にどれだけ魅力的であるかによって定義されるのではありませんか？ということです。
違います。プロダクトの品質とマーケットサイズは全く異なるものです。
典型的なシナリオを紹介します。誰も使わないオペレーティングシステム向けの世界最高のソフトウェアアプリケーション。BeOS、Amiga、OS/2、またはNeXTアプリケーションのマーケットをターゲットにしているソフトウェア開発者に、優れた製品と大きな市場の違いについて尋ねてみてください。
そこで:
起業家やベンチャーキャピタリストに、チーム、プロダクト、マーケットのどれが最も重要かを尋ねると、多くの人がチームと答えるでしょう。これは一見当然の答えに思えます。その理由の一つは、スタートアップの初期段階では、まだ作られていないプロダクトや、まだ探索されていないマーケットに比べて、チームについてはより多くの情報を持っているからです。
さらに、少なくともアメリカでは、「人材は最も重要な資産」といったスローガンを耳にしながら育ってきました。人を大切にする考え方は、高校での自尊心育成プログラムから、独立宣言に謳われている生命、自由、幸福追求の不可侵の権利まで、私たちの文化に深く浸透しています。そのため、チームが最も重要だという答えは、直感的に正しいと感じられるのです。
人が重要ではないという立場を取りたい人がいるでしょうか。
一方で、エンジニアに尋ねると、多くの人が「プロダクト」と答えるでしょう。これはプロダクトビジネスであり、スタートアップはプロダクトを発明し、顧客はそのプロダクトを購入して使用します。AppleやGoogleが今日の業界で最高の企業であるのは、最高のプロダクトを作っているからです。プロダクトがなければ、会社は存在しません。優れたチームがいてもプロダクトがない、あるいは素晴らしいマーケットがあってもプロダクトがない状況を想像してみてください。それでは意味がありません。なので、プロダクト開発をさせてください。
個人的には、第三の立場を取ります。スタートアップの成功や失敗を左右する最も重要な要因は「マーケット」だと主張します。
なぜでしょうか？
優れたマーケット、つまり多くの実在する潜在顧客がいるマーケットでは、マーケットがスタートアップからプロダクトを引き出すのです。
マーケットには満たされるべきニーズがあり、最初に登場する実行可能(viable)なプロダクトによって、そのニーズは満たされます。
プロダクトは素晴らしい必要はありません。基本的に機能すれば十分です。そして、チームが実行可能なプロダクトを生み出せる限り、マーケットはチームの優秀さを気にしません。
つまり、顧客がプロダクトを求めて殺到している状況です。主な目標は、実際に電話に出て、購入希望者からのメールに全て返信することです。
優れたマーケットがあれば、途中でチームを強化するのも驚くほど容易になります。
これは、検索キーワード広告やインターネットオークション、TCP/IPルーターの成功例に見られる話です。
逆に、ひどいマーケットでは、世界最高のプロダクトと絶対的に優秀なチームがあっても、それは重要ではありません。失敗は避けられないでしょう。
存在しない顧客を探して素晴らしいプロダクトを売ろうとしても、何年も苦労するだけです。優秀なチームもやがて意気消沈して辞めてしまい、スタートアップは消えていくでしょう。
これは、ビデオ会議システムやワークフロー・ソフトウェア、マイクロペイメントの例に見られる話です。
かつてBenchmark Capitalに所属し、この考え方を私に明確に示してくれたアンディ・ラフレフに敬意を表して、「ラフレフのスタートアップ成功の法則」をご紹介します：
企業を潰す最大(#1)の要因は、マーケットの欠如である。
アンディは次のように述べています：
素晴らしいマーケットを台無しにすることは明らかに可能です。実際、それほど珍しいことではありません。しかし、チームが基本的な能力を持ち、プロダクトが根本的に受け入れられるものであると仮定すれば、優れたマーケットは成功につながり、貧弱なマーケットは失敗につながる傾向があります。マーケットが最も重要なのです。
優れたチームや素晴らしいプロダクトがあっても、悪いマーケットを救うことはできません。
では、どういうことか。
第一の疑問：スタート時に最もコントロールできるのはチームであり、誰もが優秀なチームを持ちたいと考えています。では、優秀なチームは実際に何をもたらすのでしょうか。
理想的には、優秀なチームがあれば、少なくとも良好なプロダクト、できれば素晴らしいプロダクトを生み出せるはずです。
しかし、プロダクトを完全に台無しにしてしまった優秀なチームの例を多く挙げることができます。優れたプロダクトを作ることは、本当に難しいのです。
また、優秀なチームがいれば素晴らしいマーケットを見つけられるはずですが、悪いマーケットに対して見事に取り組んだものの失敗に終わった優秀なチームの例も数多く挙げることができます。存在しないマーケットは、あなたがどれほど賢くても気にかけてはくれません。
私の経験では、優秀なチームが不適切なプロダクトや悪いマーケットと組み合わさる最も多いケースは、初めての会社で大成功を収めた起業家が2回目や3回目の起業をする場合です。人は自信過剰になり、失敗してしまうのです。現在、ある有名で非常に成功したソフトウェア起業家がいますが、最新のスタートアップで約8,000万ドルのベンチャー資金を燃やしているにもかかわらず、素晴らしい報道記事と数人のベータ顧客以外にはほとんど何も示せていません。これは、彼が構築しているもののマーケットがほとんど存在しないためです。
逆に、爆発的に大きなマーケットのおかげで高い成功を収めた、能力の低いチームのスタートアップを数多く挙げることができます。
最後に、ティム・シェファードの言葉を引用すると：「優れたチームとは、同じマーケットとプロダクトが与えられた場合、常に平凡なチームを打ち負かすチームのことです。」
第二の疑問：優れたプロダクトが時として巨大な新マーケットを生み出すことはないでしょうか？
まさに、その通りです。
これがベストシナリオと言えるでしょう。
最近このようなことを成し遂げた企業としてVMWareが挙げられます。VMWareのプロダクトは、登場した時点で非常に革新的だったため、オペレーティングシステムの仮想化という全く新しい動きを触発しました。これが結果的に巨大なマーケットとなったのです。
もちろん、このシナリオでは、チームの質がどれほど高いかはそれほど重要ではありません。マーケットが要求する基本的な品質レベルまでプロダクトを開発し、根本的にマーケットに投入できる程度の能力があれば十分なのです。
優れたチームの重要性を軽視しているわけではありません。 また、VMWareのチームが非常に優秀でなかったと言っているわけでもありません。実際、VMWareのチームは当時も現在も素晴らしいものです。ここで言いたいのは、 VMWareのプロダクトほど革新的なプロダクトをマーケットに投入すれば、間違いなく成功するということです。
それ以外の場合、プロダクトが一から新しいマーケットを生み出すことを期待するのは賢明ではありません。
第三の疑問：スタートアップの創業者として、これらのことについてどのように何をすべきでしょうか？
ここで、ラフレフのスタートアップ成功の系を紹介しましょう：
重要なのは、PMF(Product/Market Fit)を達成することだけです。
プロダクト・マーケット・フィットとは、良好なマーケットにおいて、そのマーケットのニーズを満たすことができるプロダクトを持つことを意味します。
プロダクト・マーケット・フィットが達成されていない状況は、常に感じ取れます。 顧客がプロダクトから十分な価値を得られていない、口コミが広がらない、利用者数の伸びが遅い、メディアのレビューがいまひとつ、販売サイクルが長すぎる、多くの取引が成立しないなどの兆候のことです。
プロダクト・マーケット・フィットが達成されたときも、その状況を常に感じ取れます。 プロダクトを作るのと同じペースで顧客が購入している、あるいはサーバーを増設するのと同じ速さで利用者が増加しています。顧客からの収益が会社の口座に積み上がっていきます。営業やカスタマーサポートのスタッフを可能な限り急いで雇用しています。記者たちが、あなたの新しいホットなプロダクトについて聞きつけて取材を申し込んできます。ハーバード・ビジネス・スクールから「今年の起業家賞」を受賞し始めます。投資銀行家があなたの家の周りをうろつき始めます。Buck'sで1年間無料で食事ができるほどの人気を得ています。
多くのスタートアップは、プロダクト・マーケット・フィットを達成する前に失敗します。
実際、私の主張は、彼らがプロダクト・マーケット・フィットに到達できないために失敗するということです。
スタートアップの人生は2つの段階に分けられると私は考えています: それは プロダクト・マーケット・フィット以前（これを「BPMF(Before PMF)」と呼びましょう）とプロダクト・マーケット・フィット以降（「APMF(After PMF)」）です。
BPMFの段階では、プロダクト・マーケット・フィットの達成に集中的に取り組むことが重要です。
**プロダクト・マーケット・フィットを達成するために必要なことは何でも行うべきです。**人員の入れ替え、プロダクトの書き直し、異なるマーケットへの移行、望まない場合でも顧客に「ノー」と言うこと、望まない場合でも顧客に「イエス」と言うこと、大幅な株式希薄化を伴う4回目のベンチャーキャピタル資金調達を行うことなど、必要なことは何でも行ってください。
つまるところ、他のほとんどすべてのことは無視してもかまいません。
すべてを無視すべきだと言っているわけではありません。ただ、成功したスタートアップを見てきた経験から、他のことは無視することが可能だということです。
成功したスタートアップを見ると、そこには必ずプロダクト・マーケット・フィットを達成したものがあります。そして、その過程で多くの場合、流通モデルからパイプライン開発戦略、マーケティング計画、広報活動、報酬制度、さらにはCEOがベンチャーキャピタリストと寝るといったことまで、様々な面で失敗を重ねています。それでも、そのスタートアップは成功しているのです。
一方で、驚くほど多くの非常に優れた運営をしているスタートアップがあります。これらは、業務のあらゆる側面が完璧に整備され、人事方針が確立され、優れた販売モデルを持ち、綿密に考え抜かれたマーケティング計画があり、素晴らしい面接プロセスを持ち、素晴らしいケータリング食事を提供し、プログラマー全員に30インチモニターを用意し、一流のVCが取締役会にいるといった具合です。しかし、プロダクト・マーケット・フィットを見つけられないまま、崖っぷちに向かって突き進んでいるのです。
皮肉なことに、スタートアップが成功を収めた後、創業者たちに成功の要因を尋ねると、たいてい成功とは無関係な様々な要素を挙げるものです。人は因果関係を理解するのが苦手なのです。しかし、ほぼすべてのケースにおいて、実際の原因はプロダクト・マーケット・フィットだったのです。
なぜなら、実際、他に何があり得るでしょうか。
[編集者注：この投稿は明らかに、答えるよりも多くの疑問を投げかけています。最初から的中しない場合、プロダクト・マーケット・フィットにどのようにして到達するのでしょうか？特にマーケットが完全に形成される前に、その規模と質をどのように評価すればよいのでしょうか？実際にプロダクトをマーケットに「フィット」させるものは何でしょうか？タイミングはどのような役割を果たすのでしょうか？戦略を変更し、異なるマーケットを追求したり、異なるプロダクトを構築したりすべき時期をどのように判断すればよいのでしょうか？チームの一部または全部を入れ替える必要がある時はいつでしょうか？そして、なぜ優れたチームが適切なプロダクトを作り、適切なマーケットを見つけることを当てにできないのでしょうか？これらのトピックはすべて、このシリーズの今後の投稿で議論される予定です。]
