マーク・アンドリーセンは、2007年にスタートアップに関するガイドブックを公開しています。このパートでは、スタートアップの最適な資金調達戦略について論じています。彼は、製品市場フィットを達成するのに十分な資金を確保し、その後の機会を活かすことが重要だと強調しています。過少な資金調達は企業の存続を危うくし、過剰な資金は文化的問題を引き起こす可能性があると指摘しています。
この投稿では、以下の質問に答えます：
まず最初に問うべき質問は、 スタートアップにとって適切な、あるいは妥当な資金調達額はいくらなのか？ ということです。
私の見解では、この質問への答えは、スタートアップの人生を2つの段階に分けるという理論に基づいています。つまり、プロダクトマーケットフィットの前とプロダクトマーケットフィットの後です。
プロダクトマーケットフィットの前の段階では、理想的には、少なくともプロダクトマーケットフィットに到達するのに十分な資金を調達すべきです。
プロダクトマーケットフィットの後 は、理想的には、目の前にある機会を十分に活用し、その機会を最大限に活かしながら収益性を達成するのに十分な資金を調達すべきです。
さらに、「最低限必要な資金」の定義には、予期せぬ事態に対応できるよう、当初の計画を上回る相当額の追加資金を含めるべきだと主張します。つまり、保険のようなものです。これは特に、プロダクト/マーケットフィットをまだ達成していないスタートアップにとって重要です。なぜなら、それがどれくらいの時間がかかるのか、実際のところ予測できないからです。
これらの答えは全て当たり前のように聞こえますが、私の経験では、驚くほど多くのスタートアップが資金調達に向かう際、どれだけの資金を調達し、どのような目的で調達するのかという根本的な理論を持っていません。
一度にそれだけの資金を調達できない場合はどうすればよいでしょうか？
確かに、多くのスタートアップは、これらの目標を達成するのに十分な資金を一度に調達することができないと気づきます。しかし、このことが、スタートアップがどれだけの資金を調達すべきか、そしてどのように考えを組み立てるべきかについての正しい基本的な理論を理解することなのだと私は考えています。
プロダクト/マーケットフィット前の段階で、一度の資金調達でプロダクトマーケットフィットに到達するのに十分な資金を調達できない場合、各ラウンドでできる限り前進し、新たな資金調達の際にはプロダクト/マーケットフィットに向けての進捗を示す必要があります。
プロダクトマーケットフィット後の段階で、機会を十分に活用するのに必要な資金を一度に調達できない場合、これは贅沢な問題であり、おそらく—確実ではありませんが—必要に応じて新たな資金を調達することが徐々に容易になっていくでしょう。
一度にそれだけの資金を調達したくない場合はどうでしょうか？
一度に少額の資金を調達すべきだという主張もできます。なぜなら、プロダクトマーケットフィット前後にかかわらず進展があれば、必要な残りの資金を後で、より高い企業価値で調達でき、会社の持分をより少なく手放せるからです。
これが、多額の資金を調達できる一部の起業家があえて控えめにする理由です。
しかし、そうすべきではない理由は次の通りです：
十分な資金を調達しないとどのような結果になるでしょうか？
十分な資金を調達しないと、以下の理由から会社の存続が危ぶまれる可能性があります：
まず、事業内で予期せぬ障害が発生する可能性が高いです。
新製品のリリースが遅れたり、予想外の品質問題が発生したり、主要顧客が破産したり、手強い新規競合が現れたり、大企業から特許侵害で訴えられたり、重要なエンジニアを失ったりするかもしれません。
次に、追加資金が必要になったときに、資金調達の機会が閉ざされている可能性があります。
投資家が新規事業への資金提供に非常に積極的な時期もあれば、そうでない時期もあります。
「窓が閉じている(window is shut)」という言葉があるように、投資家が消極的な時期には、たとえそれが新興企業に投資するのに最適な時期であっても、他の人々を萎縮させている恐怖と不安の雰囲気のために、投資家を説得するのは非常に困難です。
2001年から2003年にかけての時期を乗り越えた新興企業に携わっていた人々は、この状況がどのようなものかをよく理解しています。
第三に、予期せぬ悪いことが起こる可能性があります。
正直なところ、私が最も懸念しているものの一つは、大規模なテロ攻撃です。あるいは、スーパーバグの発生、中東での全面戦争、北朝鮮が本物の核弾頭を搭載したICBMを発射する能力を示すこと、巨大な燃え盛る隕石の落下などが考えられます。このような最悪のシナリオは、資金調達の機会を閉ざすだけでなく、長期間にわたってその状況が続く可能性があります。
面白い話があります。90年代後半のインターネットビジネスモデルの多くは、当時は馬鹿げて見えましたが、実際には非常にうまく機能していることがわかりました。元の形のままか、少し調整を加えた形でです。
90年代後半に設立されたスタートアップの中には、今日非常に成功している企業がかなりあります。例えば、まもなく株式公開を予定しているOpenTable、最近Microsoftに8億ドルで買収されたTellMe、そして私自身の会社であるOpswareなどです。Opswareは、可能な時に大量の資金を調達していなければ今日破産していたでしょう。しかし実際には、初めて1億ドルの年間収益を達成し、時価総額はおよそ10億ドルに達しています。
私はさらに踏み込んで、当時のスタートアップの中で今日成功している企業と、もはや存在しない企業との大きな違いは、前者がチャンスがあったときに大量の資金を調達し、後者はそうしなかったことだと言えるでしょう。
では、どれくらいの資金を調達すべきでしょうか？
一般的には、できる限り多くの資金を調達することです。
ただし、会社の支配権を手放さず、非常識にならない範囲で行うべきです。
後で資金調達できると考えて、チャンスがあるときに積極的に資金調達しようとしない起業家も時々大成功することがありますが、そのような戦略は通常のスタートアップのリスクに加えて、会社全体を賭けるギャンブルのようなものです。
仮に多額の資金を調達して大成功を収めたとしましょう。その場合、最初からリスクを取って少ない資金調達で始めた場合ほど多くの利益は得られないかもしれませんが、それでも非常に幸せになり、多くのお金を手にすることができるでしょう。
一方で、チャンスがあったときに十分な資金調達をせず、それが裏目に出てしまったとします。会社を失うことになり、非常に大きな後悔を味わうことになるでしょう。
本当にそのようなリスクを冒す価値があるのでしょうか？
多額の資金調達には、もう一つ考慮すべき結果があります。ただし、これは企業によってその重要性が異なります。
それは残余財産優先分配権 (liquidation prefernece)です。最終的に会社が買収されるシナリオにおいて、外部投資家から調達する資金が多ければ多いほど、創業者や従業員が投資家への初期支払いに加えて利益を得るためには、より高い買収価格が必要になります。
つまり、多額の資金を調達すると、会社を効果的に売却する際に非常に高い価格でなければ難しくなる可能性があります。そして、その高い価格を実際に売却時に得られるかどうかは不確実です。
会社が必ず買収されると確信しており、その買収価格がそれほど高くならないと予想される場合、純粋に自身の経済的利益を最大化する観点からは、少ない資金調達にとどめるのが賢明かもしれません。ただし、この戦略には他にも多くのリスクがあります。これについては、「なぜフリップ（短期売却）目的の会社設立は悪い考えなのか」というタイトルの別の興味深い記事で詳しく取り上げる予定です。
これらの要因を考慮すると、 通常のシナリオでは、少ない資金よりも多くの資金を調達する方が理にかなっています。これは、 内部および外部の潜在的な悪条件に対する保険を購入しているようなものだからです。そのため、希薄化や残余財産優先分配権について過度に心配するよりも、この保険の方が重要となります。
どれくらいの資金が多すぎるのでしょうか？
資金調達が多すぎる場合、マイナスの影響があります。
すでに2つの影響について述べました。1つは追加的な希薄化（ほとんどの状況では実際の懸念事項ではないと判断しました）、もう1つは過度に高い残余財産優先分配権（監視すべきですが、過度に気にする必要はありません）です。
しかし、資金が多すぎることによる大きなマイナスの影響は、企業文化の腐敗です。
この業界に長くいなくても、大金を調達し、自己満足、怠慢、傲慢な文化に感染してしまったスタートアップに出会うことがあります。
大金を調達することは、とても気分が良いものです。何かを成し遂げた気分になり、他の多くの人ができなかったことに成功したような感覚を得られます。
しかし、もちろん、これらの感覚はいずれも真実ではありません。
資金調達そのものは決して成果ではありません。それはただ、いずれにせよ行わなければならなかった困難な仕事、つまり実際にビジネスを構築することの重要性を高めるだけです。
資金調達が多すぎることで引き起こされる企業文化の腐敗の兆候には、以下のようなものがあります：
人員の過剰採用 - すべてのプロセスが遅くなり、対応や変更が難しくなります。将来的にレイオフを余儀なくされる可能性が高くなります。成功した場合でさえ、ビジネスの成長に伴って本当に必要となる機能に応じた適切な人員配置を行うことは難しいでしょう。
怠慢な管理文化 - 管理者の仕事が単に人を雇うことだけになってしまい、他の管理面がおろそかになりがちです。これは長期的にモラルと効率性に壊滅的な影響を与える可能性があります。
エンジニアリングチームの肥大化 - 過剰採用のもう一つの副作用です。エンジニアリングチームが大きくなりすぎるのは非常に簡単で、しかもそれは急速に進行します。そして「人月の神話」効果が発生し、すべてが遅々として進まなくなり、優秀な人材が不満を抱いて退職し、大きな問題に直面することになります。
製品と顧客への集中力の欠如 - 潤沢な資金があり、差し迫った倒産の心配がない場合、製品と顧客に完全に没頭することが難しくなります。
早すぎる営業人員の過剰採用 - まだ十分に準備ができていない、プロダクト/マーケットフィットを達成していない製品を販売することになります。これにより初期採用者を遠ざけ、製品が適切になった時に再アプローチすることが非常に困難になります。
製品スケジュールの遅延 - 急ぐ必要はあるでしょうか？潤沢な資金があるのですから！これにより、より小規模で奮闘する新興企業が現れ、あなたを追い抜く絶好の機会を作り出してしまいます。
では、多額の資金調達をした場合、どうすべきでしょうか？
かつての上司であるジム・バークスデールが言っていたように、大切なのは、大切なことを大切にし続けることです。多額の資金調達をした場合でも、そうでない場合と同じように、製品と顧客に集中し続けることが重要です。
言うは易く行うは難しですが、それだけの価値があります。
できる限り無駄を省いた運営を続け、可能な限り多くの資金を蓄え、不測の事態や厳しい時期に備えることが大切です。
社内の全員に、彼らが聞き飽きるまで、そしてそれ以上に繰り返し伝えるべきことがあります。それは、資金調達は成果とは見なされないということ、そして実際にはまだ何も達成していないこと、ただリスクと重圧が増しただけだということです。
その点を示すために、オフィススペースや家具などの物品については可能な限り倹約的な姿勢を維持しましょう。私の意見では、贅沢をしても良い2つの分野は、大画面モニターと人間工学に基づいたオフィスチェアです。それ以外は、すべてIKEAで揃えるくらいの心構えが良いでしょう。
多額の資金調達をした際に支出のコントロールを失う最も簡単な方法は、人を多く雇いすぎることです。2番目に簡単な方法は、従業員に高すぎる給与を支払うことです。2番目よりも1番目の方をより懸念すべきです。人数が増えると、少数の昇給よりもはるかに速いペースで支出が膨らむからです。
一般的に言えば、実際に調達した金額よりもずっと少ない金額しか調達していないかのように振る舞うことが大切です。これは、話し方、行動、そして支出の仕方すべてに当てはまります。
特に、締め切りに細心の注意を払うことが重要です。多額の資金調達をした際に最も陥りやすい問題は、突然物事の緊急性が感じられなくなることです。しかし、実際にはそうではありません。比喩的に言えば、競合他社は依然としてあらゆる茂みや木の陰に潜んでいます。生き残りたいのであれば、引き続き素早く行動することが大切です。
過剰な額の資金を調達し、それを浪費するように使い、そして最終的に大きな成功を収めたスタートアップも確かに存在します。 しかし、おそらくあなたの会社はそれらの例外的な企業ではないでしょう。自社の運命をそのような可能性に賭けるべきではありません。
実際には、過剰な額の資金を調達し、それを使い果たして倒産したスタートアップの方がはるかに多いのです。
Geocastを覚えていますか？General Magicは？Microunityは？HALは？Trilogy Systemsは？
そういうことです。
