マーク・アンドリーセンは、2007年にスタートアップに関するガイドブックを公開しています。このパートでは、スタートアップにおけるエグゼクティブの重要な側面について論じています。
スタートアップの創業者が行うべき最も重要なことの一つは、優秀なエグゼクティブチームを育成することです。この話題は一冊の本を埋めるほど広範ですが、この投稿では私の個人的な観察と経験に基づいて、スタートアップにおけるエグゼクティブの採用、管理、昇進、解雇に関する具体的なガイドラインを提供します。
この投稿の目的において、定義は次のとおりです：エグゼクティブとはリーダーのことです。つまり、会社内の機能を運営し、会社の成功または失敗に寄与する組織の主要な責任を負う人物です。エグゼクティブと管理職の違いは、エグゼクティブの方が自身の機能内で組織化し、意思決定を行い、実行するより高度な裁量権を持っていることです。管理職は何をすべきかを尋ねるかもしれませんが、エグゼクティブはそれを知っているべきです。
エグゼクティブに関する一般的な理論は、アンディ・グローブの言葉を借りれば、管理職と同様に次のようになります：
エグゼクティブの成果は、その組織の成果そのもの。
したがって、エグゼクティブの主要な任務は、自身の組織の成果を最大化することです。しかし、スタートアップにおいて、成功するエグゼクティブは同時に他の3つの重要な任務も遂行しなければなりません：
スタートアップのエグゼクティブになることは簡単な仕事ではありません。報酬は相当なものです。スタートアップの成功に直接貢献できる機会、自分の理論や原則に基づいて組織を構築・運営する自由、そしてスタートアップが成功した場合に個人の経済的自立につながる意味のある株式持分などがあります。しかし、その責任は要求が厳しく、激しいものです。
採用について：
まず、 ある部門にエグゼクティブが必要かどうか確信が持てない場合は、採用しないことです。
スタートアップ、特に潤沢な資金を持つスタートアップは、しばしば早すぎる段階でエグゼクティブを採用してしまいます。特にスタートアップがプロダクト/マーケットフィットを達成する前は、 エグゼクティブよりも高いモチベーションを持つマネージャーやディレクターに部門を任せる方が良いことが多いのです。
エグゼクティブを早急に採用すると、非常に高額な給与を支払いながら、その人物が部屋の中央に座って、ほとんど何もしていないという状況に陥る可能性があります。これはエグゼクティブ本人にとっても、チームの他のメンバーにとっても、資金の消費率にとっても、そして会社全体にとっても好ましくありません。
エグゼクティブを採用するのは、その必要性が明確になった時だけにしましょう。 つまり、組織を構築する必要がある時、採用のペースを加速させる必要がある時、あるいは業務遂行にもっと多くのプロセスや構造、厳密さが必要になった時です。
次に、 今後3年間ではなく、今後9ヶ月間に最適な人物を採用することです。
多くのスタートアップ企業がエグゼクティブの採用で行き過ぎてしまう例を見てきました。今後9ヶ月間で4人のソフトウェア開発チームを30人に拡大する必要があるのに、400人規模のチームを率いてきた大企業出身のエグゼクティブを採用してしまうのです。これは通常、致命的な結果を招きます。
現在必要とされる人材、そして概ね今後9ヶ月間に必要となる人材を採用しましょう。少なくとも、現在のニーズを満たすことができ、採用した人物が成長して何年も続けて活躍できる可能性があります。
反対に、必要以上の人材を採用してしまうと、「この人は会社が大きくなったときに活躍するだろう」と自分に言い聞かせることになります。そうした場合、最良のシナリオでも、その人は現在の規模での仕事にあまり興味を持てないでしょう。最悪の場合、その規模での仕事の進め方を知らないということもあり得ます。
第三は、 可能な限り社内から昇進させることです。
優れた企業は、自社でエグゼクティブを育成します。その理由はいくつかあります：
もちろん、これが常に可能というわけではありません。そこで次の話題に移ります...
第四に、エグゼクティブ候補を評価する際に注目すべき重要な点をリストアップします：
第五に、エグゼクティブ・リクルーターを活用することは大いに結構ですが、それは人材の発掘のためであって、評価のためではありません。
実際に候補者の評価が得意なエグゼクティブ・リクルーターもいます。一方で、そうでない人もいます。しかし、それは本質的な問題ではありません。候補者を評価し、決定を下すのはあなたの仕事であり、リクルーターの仕事ではありません。
このように言うのは、候補者を評価し、特定の状況に適した人物かどうかを判断する自身の能力に自信がないリクルーターに出会ったことがないからです。これにより、スタートアップの創業者は、自ら深く掘り下げて判断を下すのではなく、リクルーターの判断に頼ってしまう可能性があります。リクルーターの評価能力が優れていることに賭けることは、避けるべきリスクです。もし上手くいかなかった場合、そのエグゼクティブを解雇しなければならないのはあなた自身なのです。
第六に、市場水準の報酬を支払う準備をしてください。これには、あなたが望む以上の現金報酬も含まれますが、報酬の話し合いの中で危険信号に注意してください。
会社を築くことに、つまり上昇志向に焦点を当てている人材を求めるべきです。これは、何よりもまず、ストックオプションのパッケージに重点を置いていることを意味します。
法外な額の現金報酬、高額のボーナス、譲渡制限付き株式、休暇日数、特典、あるいは最悪の場合、保証された退職金を求める候補者には注意が必要です。オプションパッケージではなく、これらの点に焦点を当てている候補者は、スタートアップに適していません。
これに関連して、支配権の変更があった場合のオプションアクセラレーションについて注意が必要です。財務、法務、人事などの支援機能では、買収企業がこれらの機能でスタートアップのエグゼクティブに仕事を用意する可能性が低いため、これは多くの場合妥当です。しかし、エンジニアリング、プロダクトマネジメント、マーケティング、営業などの中核機能については、私の見解では適切ではありません。主要なエグゼクティブが会社の売却に注力することは望ましくありません。もちろん、会社の売却に注力させたい場合は別です。これらを考慮してオプションアクセラレーションの決定を行ってください。
第七に、かつて自分が専門としていた分野のエグゼクティブを雇う際、意図的に弱い人材を採用しないよう注意してください。
これは馬鹿げているように聞こえるかもしれませんが、実際にはよく起こることです。以前プロダクトマネージャーだったCEOが、弱いプロダクトマネジメントエグゼクティブを抱えている。以前営業だったCEOが、弱い営業エグゼクティブを抱えている。以前マーケティングにいたCEOが、弱いマーケティングエグゼクティブを抱えている。そういうことです。
私はこれを「Michael Eisner Memorial Weak Executive Problem」と呼んでいます。これは、かつて優秀なテレビネットワークのエグゼクティブだったディズニーのCEOにちなんでいます。彼がディズニーでABCを買収したとき、ABCはすぐに4位に転落しました。彼の反応は？「週に2日余分に時間があれば、自分でABCを立て直せるのに」というものでした。しかし、言うまでもなく、彼には週に2日の余裕などありませんでした。
CEOや起業家は、自分を成功に導いた得意分野を手放すことに苦労することがよくあります。その結果、意識的か無意識的かにかかわらず、自分が「主役」であり続けられるように、その分野のエグゼクティブ職に弱い人材を採用してしまうことがあります。このような事態に陥らないよう注意しましょう。その役職に採用する人物は、かつての自分よりもはるかに優れた人材であることを確認してください。
第八に、エグゼクティブの採用はリスクの高い決断であることを認識しましょう。
開発プロセスに問題を抱えるスタートアップが「エンジニアリング担当VPが着任すれば、すべてが解決する」と考えたり、売上目標を達成できていないスタートアップが「営業担当VPが来れば、売上は急上昇する」と期待したりする場面をよく目にします。
私の経験では、採用のノウハウを持っていても、エグゼクティブ採用が成功する確率は約50%程度です。つまり、約半数のケースで失敗し、最終的にその人物を交代させる必要が出てきます。（採用のノウハウがない場合、失敗率はほぼ100%に近づきます。）
なぜでしょうか。人間は複雑で、誰しも欠点を持っています。その欠点は、その人物をよく知るまでわからないことが多いものです。そして、エグゼクティブの役職では、そうした欠点が致命的になることがあります。さらに一般的に言えば、単に相性が合わないこともあります。
これが、私が社内からの昇進を強く推奨する理由です。少なくとも、最初から欠点を把握できているからです。
マネジメント：
第一に、エグゼクティブをマネジメントしましょう。
初めて起業する創業者を含め、スタートアップの創業者がエグゼクティブを雇った後、彼らをマネジメントすることに消極的になるケースはよくあります。
その心理プロセスは想像できます。「開発チームの運営経験が豊富な優秀なエンジニアリング担当VPを雇ったのだから、彼に任せておけばいいだろう」と。
しかし、これは適切ではありません。経験やスキルを尊重しつつも、通常の従業員と同じように全てのエグゼクティブをマネジメントすることが重要です。具体的には、週1回の1対1ミーティング、業績評価、文書化された目標設定、キャリア開発計画など、全てを行うべきです。これらを怠ると、エグゼクティブとの関係性や彼らの会社での有効性が容易に歪んでしまう可能性があります。
年齢差があっても、例えば創業者が22歳でエグゼクティブが40歳、50歳、60歳であっても、この原則は変わりません。遠慮せずに管理することが大切です。遠慮は逆にエグゼクティブを不安にさせてしまい、それは当然の反応と言えるでしょう。
次に、 エグゼクティブには組織を運営する裁量権を与えることが重要です。
これは先ほどの点とのバランスを取る必要がありますが、同様に重要です。細かい指示を出すマイクロマネジメントは避けましょう。
エグゼクティブを置く目的は、創業者自身が組織の構築や運営の詳細に関わらなくても済むようにすることです。エグゼクティブを管理し、彼らの行動を理解し、期待する結果を明確に伝えつつ、仕事を任せることが大切です。
ここで重要な点があります。エグゼクティブに全面的な裁量権を与えたいと思っていても、そのエグゼクティブが期待通りの結果を出せるか確信が持てないために躊躇している場合、おそらくそのエグゼクティブを解雇すべき時期に来ているのかもしれません。
私の経験では、創業者やCEOがエグゼクティブに本当の意味で裁量権を与えることに不快感を覚える - 時には直感的なレベルでのみ - ことは珍しくありません。これは、そのエグゼクティブがうまく機能していないことを示す確実な兆候であり、おそらく解雇が必要であることを意味します。この点については後ほど詳しく説明します。
第三に、 データを収集するために、徹底的に指揮系統を無視することです。
これは、エグゼクティブの知らないところで、その部下に直接指示を出すという意味ではありません。むしろ、組織のあらゆるレベルで継続的に質問をすることを意味します。「どのように進んでいますか？」「新しい採用者についてどう思いますか？」「上司とはどのくらいの頻度で会議をしていますか？」などといった具合です。
部門の情報の大半を、その部門を率いるエグゼクティブから得るのは避けるべきです。そうすると、問題が発生した時に完全に不意を突かれることになりかねません。
ここで重要なのは、優秀なエグゼクティブは、CEOが自分の部下と話すことを決して気にしないということです。むしろ、歓迎します。なぜなら、CEOが自分についてさらに多くの良い評価を聞くことになるからです。
もし、自分の部下とCEOが話すことを望まないエグゼクティブがいるとすれば、それは適切でないエグゼクティブだと言えるでしょう。
昇進について：
これは議論を呼ぶかもしれませんが、私は有能な人材をできるだけ早く昇進させることを強く支持します。将来有望な人材をエグゼクティブの役職に昇進させたり、エグゼクティブにより大きな責任を持たせたりすることです。
昇進を急ぎすぎることには確かに問題があります。準備が整っていない人を昇進させてしまい、最悪の場合、その人のキャリアを台無しにしてしまうこともあります（経験済みです）。また、ピーターの法則として知られる「無能力者への昇進」を引き起こすこともあります（これも経験済みです）。
しかし、人生は短く、スタートアップの動きは速く、やるべきことがたくさんあります。キャリアの中で、素晴らしく才能があり、高い潜在能力を持つ人々と一緒に働く機会はそれほど多くありません。そのような人材を見つけたら、できるだけ早く昇進させるのが良いでしょう。その人にとっても、会社にとっても、そして自分にとっても素晴らしいことです。
ただし、これは適切な訓練と管理を並行して行うことが前提です。その方法については、読者の皆さんで考えてみてください。
昇進の準備が整っているという最も確かな兆候は、現在のチームを優れた方法で運営していることです。プロジェクトが順調に進み、チームの士気が高く、新しい採用者の質が高く、メンバーが満足している状態です。このような状況であれば、新たな課題に挑戦させるために昇進させる時期といえるでしょう。
私は、素晴らしい成果を上げる人のほとんどが、それを初めて行っているという考えを強く支持しています。採用理論に立ち返ると、以前に経験があるものの再度行うことにあまり興奮していない人よりも、初めてのことに意欲的に取り組む人を選ぶ方が良いでしょう。高い潜在能力を持つ人にチャンスを与えることで、失敗することはめったにありません。
ただし、これは高い潜在能力を持つ人を他の人と区別できることが前提です。その方法についても、読者の皆さんで考えてみてください。
解雇について：
まず、エグゼクティブを解雇する決断に伴うパラドックスを認識することが重要です。
パラドックスは次のように機能します：
エグゼクティブの業績を評価するためのデータを収集するには時間がかかります。通常の従業員のように、エグゼクティブ自身の成果だけで評価することはできません。エグゼクティブの評価は、その組織全体の成果に基づいて行う必要があります。組織を構築し、管理して成果を生み出すには時間がかかります。そのため、エグゼクティブの業績評価には、通常の従業員よりも長い時間を要します。
しかし、エグゼクティブは通常の従業員よりもはるかに大きな損害を与える可能性があります。通常の従業員が上手くいかない場合は、単に交代させれば済みます。一方、エグゼクティブが上手くいかない場合、最悪の場合、その部門全体に永続的なダメージを与え、時には会社全体に影響を及ぼすこともあります。したがって、通常の従業員と比べて、不適切なエグゼクティブをできるだけ早く解雇することがはるかに重要となります。
解決策はありません。これは永続的な問題です。
かつて、世界有数の優れたCEOの一人であるアンディ・グローブにこのことについて尋ねたことがあります。彼は次のように答えました。「不適切なエグゼクティブの解雇は常に遅すぎる。非常に優秀な経営者でも、3ヶ月遅れで解雇することになるだろう。しかし、結局は常に遅すぎるのだ。もし遅すぎないタイミングで解雇できたとしたら、十分なデータがないことになり、組織の他のメンバーから独断的で気まぐれだと見なされるリスクがある」
次に、直感的に悪い予感を感じた瞬間から、データの収集を始めることです。
In the meantime, of course do everything you can to coach and develop and improve the executive. If it works out, that’s great. If not, get ready.
A few specific things I think are critical to look for:
命令系統を容赦なく破るという点に戻りましょう。誰とでも話をし、状況を把握することです。偏執的でない限り（驚くべきことに、アンディ・グローブを除いて、偏執的な創業者やCEOに出会ったことがあります）、データを収集する必要があります。なぜなら、優秀な経営者であれば、約3ヶ月後にはそのエグゼクティブを解雇することになるからです。
その間、もちろんエグゼクティブを指導し、育成し、改善するためにできることはすべて行ってください。うまくいけば素晴らしいことです。そうでない場合は、準備を整えておきましょう。
特に重要だと考える点がいくつかあります：
第三に、明確に解雇することです。
エグゼクティブを解雇するのは嫌な仕事です。組織に混乱をもたらします。あなたにとっても多くの仕事が発生します。その中でも特に大変なのは、その職位の後任を見つけなければならないことです。さらに、そのエグゼクティブを最初に採用したのはあなた自身なので、あなたの評価を下げるリスクもあります。
そして、このような事態は常にスタートアップの重要な時期に起こるように思います。このような問題に気を取られている場合ではないときに限って起こるのです。
それでも、やるべきことは一つです。解雇を実行し、プロフェッショナルに対応し、組織に今後の方針を明確に伝え、前に進むことです。
私の意見では、エグゼクティブを解雇する際に人々が犯す最も一般的な2つの間違いは、どちらも「手加減をする」という範疇に入ります。これらは絶対に避けるべきだと強くお勧めします：
第四に、罪悪感を感じる必要はありません。
誰かの首を切るわけではないのです。
スタートアップのエグゼクティブとして職を得た人なら、次の仕事を見つけるのは容易でしょう。結局のところ、その人はあなたのことを「常軌を逸した創業者」や「無能なCEO」として描くこともできるのです。
より多くの場合、エグゼクティブを解雇することは、その人のためになります。別の会社でより適した役割を見つけ、より評価され、尊重され、成功する機会を与えることになるのです。これは感傷的に聞こえるかもしれませんが、本心からそう思います。もし別の場所で成功できないのであれば、その人にはもっと深刻な問題があるということであり、あなたは大きな難題を回避できたことになります。
この前向きな言葉で締めくくりましょう。
Good luck!
