マーク・アンドリーセンによると、スタートアップでの採用成功の鍵は、特定の資質を見極め、優先順位をつけることにある。純粋な知性よりも、意欲と自己主導性が重視され、具体的な実績と自発的な目標設定を示す候補者が評価される。業界動向への関心と継続的な学習姿勢は、好奇心と情熱の証として不可欠とされる。
多くの人々が採用について詳しく書いており、私よりも賢明な意見を述べています。
そのため、ここでは網羅的な説明は避けます。
代わりに、特にスタートアップにおいて、これまでで最高の人材を採用するために、私が苦労して得た教訓をお伝えしたいと思います。
この記事では、2つの重要な領域について説明します：
基準：候補者を評価する際に重視すべきポイント
そしてプロセス：実際の採用プロセスの進め方、そして採用の失敗があった場合の対処方法です。
まずは基準から見ていきましょう。
多くの人が、知性を重視して採用すべきだと言います。
特にこの業界では顕著です。
最も賢い人材を採用すれば、会社の成功は間違いないと言われています。
しかし、私は知性そのものが過大評価されていると考えています。
具体的に言えば、一般的な指標（学歴、知能テスト、論理パズルを解く能力など）で測られる純粋な知性と、企業の成功との相関関係を示す実際のデータを見たことがありません。
もちろん、知的能力の低い人を採用したくないですし、賢い人と働きたいと思うのは当然です。
しかし、具体的に考えてみましょう。
私たちの業界で、企業の成功における知性の役割に関する伝説の多くは、知性重視の採用で有名な2つの超成功企業—MicrosoftとGoogle—から来ています。
Microsoftの知性の指標は、ロジックパズルを解く能力でした。
（MBA重視の現在のMicrosoftがこれを続けているかは分かりませんが、全盛期のMicrosoftがこのような方法を採用していたことは確かです）
例えば、Microsoftの面接でよく出題された質問の一つに「マンホールの蓋が丸い理由は？」というものがありました。
正解は当然「それが何の関係があるのでしょうか？私たちはマンホールのビジネスをしているわけではありません」です。
（そして椅子を回して周りを見回し、立ち上がって退室する）
一方、Googleは学歴を指標としています。
博士号を持っている人が最優先で、修士号が次、学士号は最後という具合です。
これは、PhDホルダーは商業的に実現可能な製品を出荷する意欲を引き出すのが最も難しいという、コンピュータ業界の何十年にも及ぶ経験（まれな例外を除いて）と明らかに矛盾しています。（TimとDiegoには申し訳ありません！）
確かに、両社の成功は疑問の余地がありません。
おそらく彼らの方法は正しいのかもしれません。
しかし、もしかすると、彼らの成功は他の要因—巨大な市場、積極的な攻勢、適切なタイミングと場所、重要な配信契約、そして少なくとも一方の場合は優れた製品—に大きく起因していたのかもしれません。
問題はこうです：ロジックパズルによる採用でもう一つのMicrosoftが作られたという例を知りません。また、PhDホルダーの採用でもう一つのGoogleが作られたという例も知りません。
つまり、同等かそれ以上に重要な採用基準が他にもあるのではないでしょうか。
私が考える基準は以下の通りです。
まず、推進力です。
自発的なモチベーション、つまり目の前の目標を達成するために、誰かに言われることなく、自らの力で困難に立ち向かっていく姿勢が推進力だと考えています。
推進力を持つ人は、成功するまで何度でも挑戦し続けます。
ダンケルクからの撤退後のWinston Churchillの言葉：
「我々は決して挫けることも、失敗することもない。最後まで戦い抜く。フランスで戦い、海で戦い、空では日に日に増す自信と力を持って戦う。どのような犠牲を払おうとも、この島を守り抜く。海岸で戦い、上陸地点で戦い、野原で戦い、街中で戦い、丘で戦う。決して降伏はしない」
それが求めるものです。
情熱を持っている人もいれば、持っていない人もいます。
情熱を持つ人の中には、家族からのプレッシャーによる罪悪感から生まれる場合もあります。
また、大きな成功を収めたいという強い願望から生まれる場合もあれば、完璧主義な性格から生まれる場合もあります。
理由は何であれ、その情熱を活かすことが重要です。
情熱は、学歴、成績、社会経済的背景とは無関係です。
（ただし、4.0のGPAは情熱の確かな証ではないのか、という疑問があるかもしれません。確かにそれは、明確な基準と採点者がいる、しかも多くの場合、両親が高額な学費を払って子どもに受験の機会を与えている環境での成功を示しています。これは必ずしも実社会での成功に向けた情熱とイコールではありません。）
情熱は、これまでのキャリアでの成功とも無関係です。
情熱のある人は、成功できない環境には長くとどまりません。不適切な企業で成功できなかったからといって、御社で成功できないとは限りません。情熱さえあれば。
情熱は候補者の目に宿る輝きや、その経歴から見て取ることができます。
経歴に関しては、その人が実際に「やり遂げたこと」を重視します。
単に関わっていた、参加していた、見ていた、その場にいた、というだけではなく。
仕事の中でも、あるいは（むしろ望ましいのは）仕事以外で、実際に「やり遂げたこと」を探します。
高校時代に立ち上げて運営していたビジネス。
大学時代に設立して運営していたNPO。
プログラマーであれば、大きな貢献をしたオープンソースプロジェクト。
何かしらの具体的な実績です。
何か際立った実績が見つからない場合、つまり人生において決められたルールに従い、指示された授業や試験、キャリアの機会に単に参加しただけで、自分の立ち位置から見て特筆すべき成果を上げていない場合、その人には恐らく情熱がないのでしょう。
そしてそれを変えることはできません。
根本的にやる気のない人にモチベーションを与えることは容易ではありません。
一方、自発的な意欲を持つ人を動機づけることは、追い風のように物事を前に進めます。
特に、その仕事が大きな成功を収めるチャンスだと考えている人を探すことを心がけています。
そのため、その職務の経験がなくても、必ず成功させようと決意している人を採用することを好んでいます。
また、困難な家庭環境や学費を自分で工面しなければならなかったなど、challenging な背景を持ちながらも、より恵まれた環境にいた同僚と同等のスキルや知識を身につけた人材を特に探すようにしています。
最後に、非常に成功している企業出身者には特に注意が必要です。
IBMが業界を支配していた時代、こんな言葉がありました：IBMから直接人を採用してはいけない。まず他の場所で失敗させ、現実の世界はIBMとは違うということを理解させてから採用すれば、素晴らしい人材になる。
そして覚えておいてください。大成功を収めている企業にいた人々の多くは、単にその波に乗っていただけなのです。
大企業での成功経験は評価すべき点ですが、そうした企業の出身者については、彼らが主張する役割や成果を慎重に確認することが重要です。また、80年代のIBM、90年代のMicrosoft、現在のGoogleのような環境とは異なり、実社会ではより厳しい現実があることを理解しているかを確認する必要があります。
2番目の基準は「好奇心」です。
好奇心は、その仕事を愛しているかどうかを示す指標となります。
自分の仕事を愛している人は、その分野、職業、専門性に対して本質的に強い好奇心を持っています。
その分野について読み、学び、他者と対話し...絶え間なく没頭しています。
そして、最新の知識を維持するために懸命に努力します。
それは義務だからではありません。
純粋にそうすることが好きだからです。
好奇心のない人は、その仕事を本当には愛していないのです。
採用すべきは、自分の仕事を愛している人材です。
例えば、プログラマーの場合を考えてみましょう。
インターネット企業のプログラマー候補者に、インターネットソフトウェアで起きている興味深い10の出来事について尋ねてみます。
RESTとSOAPの比較、新しいFacebook API、Ruby on Railsのスケーラビリティ、Sunの新しいJavaベースのスクリプト言語、GoogleのウィジェットAPI、Amazon S3などについてです。
その分野を愛している候補者であれば、これらの話題の多くについて、十分な知識に基づいた意見を持っているはずです。
それこそが求めているものです。
ここで「若い人なら時間があるから最新情報をキャッチアップできるけど、家族がいて仕事以外の時間がなく、ブログを読んだり情報収集したりする余裕のない人はどうなの？」と思うかもしれません。
自分の専門分野で最新の知識を持っていない人に出会った場合、それは現在の仕事で知識がアップデートされていないことを示唆しています。
そのような仕事に長く留まっているのであれば、考えてみる必要があります。本当に求めている人材なら、スキルや知識が陳腐化してしまうような仕事に、長期間甘んじているでしょうか？
本当にそうでしょうか？
インターネットの存在により、どの分野でも最新情報を得るためにお金をかける必要はなくなっています。
私の経験では、向上心と好奇心は高い相関関係にあります。
最も自然に向上心を持てるのは、好きな分野に携わることです。そうすれば、自然と好奇心も湧いてくるものです。
3番目にして最後の基準は「倫理観」です。
倫理観を直接的にテストすることは困難です。
しかし、候補者の経歴や推薦状に少しでも倫理的な問題の兆候が見られた場合は要注意です。
そのような人材は絶対に避けるべきです。
倫理観に欠ける人は本質的にそういう性質を持っており、改心する可能性は極めて低いものです。
倫理的な問題のある人に二度目のチャンスを与えるのは、聖職者の仕事であって、スタートアップの採用担当者の仕事ではありません。
これ以上の説明は不要でしょう。
倫理観の一側面である「正直さ」をテストする方法の一つは、何かを知らない場合の反応を見ることです。
自分がよく知っている話題について、候補者が答えられなくなるまで、徐々に専門的な質問をしていきます。
候補者は「分かりません」と正直に答えるか、はったりで答えようとするかのどちらかです。
採用プロセスではったりを使う人は、入社後もそうするということを覚えておいてください。
自信があり倫理観のある候補者—つまり求めている人材—は「分かりません」と答えます。なぜなら、面接の他の部分で自分の知識を示す機会があることを知っており、また相手をごまかすことへの反応がよくないことも分かっているからです。自分自身もそういった態度を好まないはずです。
2つ目のトピック：採用プロセスの進め方について
まず、採用プロセスを文書化することです。
どのような採用プロセスであれ、文書化して全員が紙ベースで保有している状態にしてください。
多くのスタートアップが体系的でない採用プロセスを持っており、結果として採用も場当たり的になってしまっているのは驚くべきことです。
次に、基本的なスキルテストを実施します。
履歴書では必要な資格を持っているように見える人でも、実際に専門分野の基本的な質問をすると答えられない人が驚くほど多いのです。
例えば、プログラマーの場合、リンクドリストや二分探索といった基本的なアルゴリズムをテストします。
疑似コードで構いません。Javaのライブラリ呼び出しを知っているかどうかは重要ではありません。
重要なのは、アルゴリズムの入門コースで学ぶような内容をホワイトボードで説明できるかどうかです。
プログラミングの職に応募してくる人の中には、根本的にプログラミングができない人が多くいます。
そんな中、「ああ、リンクドリストですね。お見せしましょう」とすんなり対応できる人に出会うと、本当に清々しい気持ちになります。
この原則は他の分野にも当てはまります。
営業担当者なら、自社製品について成約まで実際に販売してもらいます。
マーケティング担当者なら、新製品のローンチについてホワイトボードで説明してもらいます。
3番目に、面接での質問事項を事前に計画し、文書化します。
面接官は採用したい職種に適切な質問を知っているはずです。実際のところ、適切な質問が分からないのであれば、その職種の採用担当者を務めるべきではないでしょう。
ここで扱う問題は、多くの人が候補者への面接の仕方を知らないということです。
面接の方法を知っている人でも、その場で適切な質問を思いつくのは必ずしも得意ではありません。
そのため、各面接官に事前に質問を計画し、割り当てておくことが重要です。
私自身もその場で質問を考えることに頼りたくないので、必ず事前に用意した質問リストを持って面接に臨みます。
この方法の優れている点は、候補者との面接を重ねながら、チームと共に質問内容を改善できることです。
これは組織が採用の質を高める最も効果的な方法の一つです。質問を改善することで、求める基準が明確になり、その基準をどう評価するかも洗練されていきます。
4番目に、面接プロセスでの細かな兆候に注意を払うことです。
面接中に見られる些細な兆候が、採用後には想像もできないほどの大きな問題に発展することがあります。
全く笑わない人は、おそらく周囲との関係を築くのが難しいでしょう。
常に話を遮る人は、自己中心的な性格なので避けるべきです。
知人だと主張しているのに、その人の近況を知らない人は、嘘をついている可能性があります。
単純な質問に対して筋の通らない回答をする人は、仕事上も完全に整理されておらず、規律に欠けるでしょう。
延々と話し続ける人は、採用後も同様の問題が予想されます。
5番目に、レファレンスチェックでの細かな点に注意を払うことです。
（レファレンスチェックは実施していますよね？）
多くの人は、レファレンスチェックの際に以前の同僚の欠点を遠回しに表現します。
「素晴らしい人で、とても賢くて、云々...ですが...」
「時々モチベーションが低かった」という表現は、実際には全くやる気がなく、毎朝尻を叩かないと何もしない人だということです。
「時々周囲との関係が少し難しかった」は、非常に扱いづらい性格だということです。
「女性よりも男性との仕事の方が上手くいった」は、深刻な性差別主義者だということです。
「時々少し気分屋だった」は、治療を受けていない臨床的なうつ病を抱えているということです。
このように、婉曲表現の真意を理解することが重要です。
6番目に、採用の失敗は素早く修正する...ただし、急ぎすぎないことです。
採用プロセスを非常に厳密に行ったとしても、新入社員が本当に成功する確率は、運が良くても70%程度でしょう。
これは一般社員の場合です。
経営幹部を採用する場合、成功率はおそらく50%程度になります。
これが現実です。
これと異なることを言う人は、採用が上手くいっていないのに気付いていないだけです。
私の経験では、多くのスタートアップは、採用の失敗（つまり、成果を出せない人材の解雇）に対して規律が緩いようです。
まず、誰かを解雇することは辛い決断ですが、実行後は現時点で想像できる以上に気が楽になることを理解しましょう。
次に、チームの優秀なメンバーはその決断を歓迎するということです。彼らはその人が上手くいっていないことを知っており、他の優秀な人々と働きたいと考えています。そのため、適切な判断を下してチームの質を維持したことを評価するでしょう。
「早すぎる解雇は避けるべき」と言う理由は、優秀な社員たちが解雇の方法を注視しているからです。性急すぎる解雇は独断的で気まぐれな判断と見なされかねません。ただし、ほとんどのスタートアップの管理職はこれとは逆の問題、つまり解雇を躊躇しすぎる傾向にあります。
第三に、解雇は多くの場合、その当人にとってもプラスになるということを理解しましょう。成功や昇進、評価を得られない役割から解放され、別の会社でより適した役割を見つけ、素晴らしい活躍をする機会を与えることになるのです。
（そもそも、他の場所でも活躍できないような人材であれば、最初から採用すべき人だったのでしょうか？）
私たちの業界の良い点の一つは、常に新しい雇用が生まれていることです。解雇が即座に路頭に迷うことには繋がりません。その人の家族が貧困に陥るなどと考えて悩む必要はありません。
経営者は彼らの人生においてそれほど重要な存在ではないのです。
私自身、解雇に関わった人々の中には、他の会社で大きな成功を収めている人が何人もいます。
もっとも、そういった人々は今では私と話をしてくれないかもしれませんが（笑）
最後に、言うまでもありませんが、チームの優秀なメンバーを最大限に大切にしてください。これまで述べてきたことを考えると、彼らは本当に特別な存在なのです。
