「How To Get Rich (without getting lucky)」に関するインタビューをまとめたものの翻訳のパート12になります。原文が長いため、いくつかのパートに分けています。原文は、テック業界外の人々を含む幅広い層に共感を呼びました。それは、普遍的な富への欲求に触れ、それを達成するための原則を提供しているからです。
公平な取引を行えば、長期的には報われる
二ヴィ: 「How to Get Rich（金持ちになる方法）」の一連のツイートで、あなたはプログラミング、営業、読書、ライティング、算数など、人々に学ぶことを勧めるリストを挙げていました。カットされた項目の一つに倫理がありましたが、これも人々に学んでほしいと提案していましたね。
ナヴァル: 当初、お金を稼ぐことは悪であり、悪事を働くことでしかお金を稼げないと信じている人々への譲歩として、倫理を含めようと考えていました。しかし、よく考えてみると、倫理は必ずしも学ぶものではありません。それは考えるもの、そして実践するものなのです。
誰にでも個人的な道徳規範があります。その道徳規範をどこから得るかは人それぞれです。特定の教科書を指し示すことはできません。ローマやギリシャの古典を紹介することはできますが、それを読んだからといって突然倫理的になれるわけではありません。
黄金律として知られる「自分がしてほしいと思うことを他人にもしなさい」という教えがあります。また、ナシーム・タレブの銀の法則として「自分がされたくないことを他人にしてはいけない」というものもあります。
ビジネスの世界で長く経験を積むと、信頼がいかに重要であるかを実感するようになります。信頼が重要なのは、関係性に複利効果をもたらすからです。信頼できる人々と長期的に協力関係を築くことで、毎回の議論を一から見直したり、常に警戒したりする必要がなくなります。
時間が経つにつれ、特定のタイプの人々と一緒に仕事をするようになっていきます。同様に、そういった人々も他の倫理的な人々と協力関係を築くようになります。
倫理的に行動することは、実は自分のためにもなる重要な要素です。倫理的であることで、ネットワーク内の長期的な視野を持つ他の人々を引き寄せることができます。そういった人々は、倫理的な人々とビジネスを行いたいと考えています。
倫理的であるという評判を築くことで、最終的には取引を仲介するだけで報酬を得られるようになることもあります。あなたが関与することで取引の信頼性が高まり、確実に実行されるようになります。なぜなら、あなたが質の低い案件に関わることはないと信じられているからです。
長期的に見れば、倫理的であることは報われます。ただし、それは非常に長期的な視点での話です。短期的には、非倫理的な行動の方が利益を得やすいため、多くの人がそちらを選択してしまいます。これは短期的な欲望に基づいた行動と言えるでしょう。
倫理的であることは、単に長期的な視点で自己利益を考えているからだと言えます。倫理の異なる側面について、長期的な自己利益という観点から枠組みを示すことさえできます。
例えば、正直であることを望むのは、それが心を清らかに保つからです。頭の中で、語った嘘（そして今や覚えておかなければならない嘘）と真実という二つの思考の流れを同時に走らせたくはありません。正直であれば、一度に一つのことだけを考えればよく、それによって精神的なエネルギーが解放され、より明晰な思考ができるようになります。
また、正直であることで、きれいごとの嘘を聞きたがる人々を自然と遠ざけることができます。そういった人々を自分のネットワークから排除することになります。時には、特に友人や家族との関係において、痛みを伴うこともあるでしょう。しかし長期的に見れば、あなたをありのままに受け入れてくれる人々のための場所を作り出すことになります。これは、正直であることの利己的な理由の一つと言えるでしょう。
交渉は、もう一つの良い例です。常に自分にとって最も有利な取引を得ようとする人は、初期の段階では多くの取引に勝ち、非常に良い気分になるでしょう。
一方で、あなたが常に利益を追求し、公平に行動していないことを見抜く人もいます。そういった人々はあなたを避けるようになるでしょう。時間が経つにつれ、そのような人々がネットワーク内で取引の仲介者になっていきます。人々は公平な扱いを求めて、あるいは何が公平かを判断するために、彼らのもとを訪れるようになります。
公平な取引をしていれば、短期的には利益を得られないかもしれません。しかし長期的に見れば、誰もがあなたと取引したいと思うようになります。結果として、あなたは市場のハブとなります。より多くの情報を持ち、信頼を得て、評判を築くことができます。そして長期的には、人々があなたを通じて取引を行うようになるのです。
多くの知恵は、自分の行動の長期的な結果を理解することから生まれます。より長い時間軸で物事を考えれば考えるほど、周囲の人々からより賢明な人物だと見なされるでしょう。
嫉妬は強力な原動力となることもありますが、一方で人を内側から蝕んでしまうこともあります
二ヴィ: 成長期に経験した仕事や、富を築くことへの熱狂的な執着のきっかけとなった仕事について教えていただけますか？
ナヴァル: これは少し個人的な話になりますし、謙遜しながら自慢するようなことは避けたいと思います。Twitterで「あなたが経験した5つの仕事を挙げてください」というスレッドが流行していて、裕福な人々が皆、普通の仕事を経験したことをアピールしていました。私はそういったゲームには参加したくありません。
私も単純作業の仕事を経験しました。私よりも厳しい状況にあった人もいれば、恵まれた環境にいた人もいます。
大学時代のある時期、学食で皿洗いのアルバイトをしていましたが、「もうこんなのごめんだ。嫌だ。これ以上続けられない」と思いました。そこで、まったく資格がなかったにもかかわらず、コンピューターサイエンスの教授のティーチングアシスタントの仕事を上手く言いくるめて得ることができました。この仕事のおかげで、コースの残りの部分のTAができるよう、コンピューターアルゴリズムを学ばざるを得なくなりました。
つまり、皿洗いで経験した苦痛がコンピューターアルゴリズムを学びたいという欲求につながったのです。皿洗いという仕事自体に問題があるわけではありませんが、単に私には合わなかっただけです。
私は活発な思考の持ち主でした。肉体労働ではなく、頭脳を使って稼ぎ、生計を立てたいと考えていました。時として、間違ったことに苦しむことが、正しいものを見つける動機づけになることがあるのです。
かつて、ニューヨーク市の大手法律事務所で名誉ある研修生の職を得ていました。しかし、結局Usenetをサーフィンしていたことで解雇されてしまいました。
これはインターネットが普及する以前の話です。Usenetにはニュースグループがホストされており、完全に退屈しないようにしてくれる唯一のものでした。スーツにネクタイを着けた高給取りの研修生として、会議室で過ごし、弁護士が必要とする時にコピーを取るという仕事をしていました。
退屈で頭がおかしくなりそうでした。これはiPhone登場以前の話です（私たち全員を終わりのない退屈から救ってくれたSteve Jobsに感謝します）。『ウォール・ストリート・ジャーナル』や手に入るものは何でも読んでいました。正気を保つためなら、パンフレットの裏面でも読んだでしょう。企業弁護士たちが契約の細部をどう最適化するかを議論するのを聞くのは、本当に退屈だったからです。
事務所の人々は、私が静かに座って新聞を読まないことを望んでいました。彼らは怒って、「それは失礼だ。不適切な行動だ」と言いました。
何度も呼び出されて叱責を受けました。最終的には解雇されてしまい、名誉ある研修生の立場から恥ずかしい思いで帰宅することになり、ロースクールに進学するチャンスを台無しにしてしまいました。
落胆したのは、ほんの1時間ほどでした。結局のところ、これは私の人生で最良の出来事の一つとなりました。もしそうでなければ、弁護士になっていたでしょう。弁護士を否定しているわけではありません。ただ、それは私にとって天職ではなかったのです。
二ヴィ: 富への執着のきっかけとなった仕出し業の仕事について言及されましたね。
ナヴァル: それは嫉妬に関連する出来事でした。高校生の時、大学の最初の学期の費用を払うために仕事が必要でした。
1990年か1991年の夏のことです。当時はブッシュ・シニア政権下の不況期で—もし聞いている方の中にその頃を覚えている人がいれば分かると思いますが—実際に仕事を見つけるのがとても難しい時期でした。
結局、インド料理を提供する仕出し会社で働くことになりました。ある日、学校の同級生の誕生日パーティーで給仕をすることになったのです。そこで私は、全ての同級生に食事や飲み物を提供することになりました。それは信じられないほど恥ずかしい経験でした。その場で姿を消して死んでしまいたいと思ったほどです。
しかし、実はこれも全て計画の一部だったのです。全てが動機づけの一部だったのです。もしあの出来事がなければ、おそらく私はこれほど意欲的になれなかったでしょうし、成功もしていなかったかもしれません。結果的には全て良かったのです。確かに、あの経験は強力な動機づけとなりました。
その意味で、嫉妬は有効に働くこともあります。ただし、一生涯嫉妬に囚われ続けると、それはあなたを蝕んでしまう可能性もあります。しかし、人生の中には嫉妬が強力な推進力となる時期もあるのです。
オーナーのように考え、行動すれば、いずれオーナーになるのは時間の問題です
二ヴィ: 以前、規模の経済、ネットワーク効果、複製の限界費用ゼロによるレバレッジを持つビジネスモデルを選ぶことについて話しました。他にもいくつか取り上げたい考えがあります。まず最初はプリンシパル＝エージェント問題です。
ナヴァル: メンタルモデルが今流行っていますね。誰もがメンタルモデルを採用してより賢くなろうとしています。メンタルモデルは興味深いと思いますが、私自身はメンタルモデルのチェックリストを意識的に使って考えることはありません。チャーリー・マンガーはそうしているようですが、私の思考方法とは異なります。
その代わりに、人生で何度も学んできた、非常に重要で、ほぼ普遍的に適用できると思われるいくつかの教訓に焦点を当てる傾向があります。マクロ経済学は時間を費やす価値がないと既に述べましたが、ミクロ経済学から繰り返し出てくるのが、プリンシパル・エージェント問題と呼ばれるものです。
この場合の「プリンシパル」は人を指します。従うべき「原則」ではありません。プリンシパルはオーナーです。エージェントはオーナーのために働く人で、従業員と考えることができます。創業者と従業員の違いは、プリンシパルとエージェントの違いと言えるでしょう。
プリンシパル・エージェント問題は、ナポレオンやジュリアス・シーザーに帰属される有名な格言で要約できます：
「確実に実行したいなら、自分で行け。そうでなければ、人を送れ。」
つまり、何かを正しく行いたいなら自分でやりなさい。他人は十分に気にかけてくれないからです。
プリンシパル・エージェント問題は至る所に現れます。ミクロ経済学では、この問題を次のように特徴づけています：プリンシパルのインセンティブはエージェントのインセンティブとは異なります。事業主は事業にとって最善のこと、最も利益を生むことを望みます。一方、エージェントは一般的に、プリンシパルの目に良く映ること、周囲や事業内で最も多くの友人を作れること、あるいは個人的に最も多くの金銭的利益を得られることを望みます。
株式が広く分散した公開企業では、この問題がよく見られます。所有権が広く分散しているため、実質的なプリンシパル（主体）が存在しなくなっています。誰も会社の1%以上を所有していないのです。このような状況下では、外部から招聘されたCEOが主導権を握り、以下のような行動を取ることがあります：
これらの行動は、必ずしも会社や株主全体の利益に合致するとは限りません。むしろ、CEOの個人的な利益を優先させる結果となる可能性があります。このように、所有と経営の分離が進んだ公開企業では、プリンシパル・エージェント問題がより顕著に現れる傾向があります。
エージェントには、システムをハックする方法があります。これが、インセンティブ設計を非常に難しくしている理由です。チャーリー・マンガーが言うように、インセンティブに取り組めるのであれば、他のことに取り組む必要はありません。
人間の行動のほとんどは、インセンティブによって説明できます。シグナリングの研究は、人々が言葉とは裏腹に実際に何をするかを観察することです。人は言葉よりも行動の方がはるかに正直です。人々に正しく行動してもらうためには、適切なインセンティブを設定する必要があります。これは非常に難しい問題です。なぜなら、人はコインを入れれば動く機械ではないからです。優秀な人材は単にお金だけを求めているわけではありません。彼らは地位や、自分の仕事に意味を見出すことも求めているのです。
事業主として、常にプリンシパル・エージェント問題に直面することになります。常に次のようなことを考える必要があります。どうすれば従業員に自分と同じように考えてもらえるだろうか？どのようなインセンティブを与えればよいだろうか？どうすれば創業者のメンタリティを持ってもらえるだろうか？
創業者のメンタリティがいかに重要であるか、そしてプリンシパル＝エージェント問題がいかに難しく厄介であるかを完全に理解できるのは、創業者だけです。
経営者として、この問題について多くの時間を費やして考えることが重要です。幹部社員に対しては、所有権やインセンティブの面で寛大であるべきです。たとえ彼らがすぐにその価値を理解できなくても、時間が経てば理解するようになり、あなたと同じ方向を向いてくれるでしょう。
ビジネス取引を行う際は、一方が有利な立場にある取引よりも、両者が同じインセンティブを持つ提携関係を築くことが望ましいです。なぜなら、最終的には相手がその不均衡に気づき、提携関係が崩壊してしまうからです。いずれにせよ、長期にわたって投資し、複利の恩恵を享受できるような関係にはなりません。
最後に、従業員として代理人の立場にある場合、最も重要な仕事は経営者のように考えることです。経営者の視点で考えれば考えるほど、長期的にはより良い結果につながるでしょう。経営者のように考える訓練をすることで、最終的には自分自身が経営者になることができます。優れた経営者と考え方を合わせることができれば、現在の比較的単純な役割に不釣り合いなほどの昇進や権限、責任、影響力を与えられる可能性があります。
創業者が若い人材を抜擢し、経験不足にもかかわらず複数の階層を飛び越えて昇進させる姿には、いつも感銘を受けます。例外なく、これは組織の従業員が経営者のように考えているからこそ起こることです。
経営者と従業員の利害の不一致問題をうまく解決できれば、会社経営の半分は成功したも同然でしょう。
二ヴィ: この話題を最初に取り上げた理由は、私の仕事では経営者と従業員の利害の不一致問題をほとんど目にしないからです。私は通常、小規模なチームで働いており、そこではメンバー全員が経済的に高度に連携し、ミッションへの献身性でフィルタリングされた人々が集まっています。そして、うまくいかない人は別の役割に移っていきます。
ナヴァル: これらはすべて、経営における最大の問題に直面しないようにするために設計されたヒューリスティックです。
プリンシパル・エージェント問題を回避するのに役立つヒューリスティックの別の例として、可能な限り小規模な企業と取引することが挙げられます。例えば、案件のために弁護士や銀行家、あるいは会計士を雇う際、企業の規模を非常に意識するようになりました。他の条件が同じであれば、一般的に大企業よりも小規模企業の方が優れています。
確かに、大企業には豊富な経験があります。人員も多く、ブランド力も強いでしょう。しかし、プリンシパル（経営者）とエージェント（従業員）の距離が大きく離れていることに気づくでしょう。多くの場合、プリンシパルが営業をして企業との取引を行いますが、実際の作業はそれほど熱心ではないエージェントが行うことになります。結果として、期待値以下のサービスしか受けられないのです。
私は小規模な専門企業との取引を好みます。理想的な法律事務所は、一人で運営されている事務所です。理想的な銀行家は、個人で活動する銀行家です。確かに、その人物のリソースという点では他の犠牲や妥協をしているかもしれません。また、その人物に大きく賭けているとも言えるでしょう。しかし、責任を負う人物が一人に絞られます。責任転嫁する相手はおらず、逃げ場もありません。説明責任は極めて高くなります。
エージェントの立場にある人は、「創業者ならどうするだろうか」と自問することが最善の行動方針です。オーナーのように考え、オーナーのように行動すれば、いずれはオーナーになるのは時間の問題でしょう。
