ポール・グレアムは、企業運営における「創業者モード」と従来の「経営者モード」を対比しています。ブライアン・チェスキーのような成功した創業者たちは、大企業の経営に関する従来の常識が効果的でないことを発見し、創業者とプロの経営者のアプローチの違いを明確にしました。「創業者モード」では、創業者による会社のあらゆるレベルでの直接的な関与があることが特徴です。
2024年9月
先週、YCのイベントでブライアン・チェスキーが講演を行いました。そこに参加した全ての人が忘れられない内容だったでしょう。講演後に話をした多くの創業者たちは、これまでで最高の講演だったと口を揃えていました。ロン・コンウェイは生まれて初めてメモを取るのを忘れたほどでした。ここではその講演内容を再現しようとは思いません。代わりに、その講演が提起した一つの疑問について話したいと思います。
ブライアンの講演のテーマは、大規模な企業の運営方法に関する一般的な考え方が間違っているというものでした。Airbnbは、成長するにつれ、ある確立された方法で会社を運営しなければならない、とアドバイスされてきました。そのアドバイスを楽観的に要約すれば、「優秀な人材を雇い、裁量を与えよう」というものになるかもしれません。彼はこのアドバイスに従いましたが、結果は惨憺たるものでした。そこで彼は、自分でより良い方法を見つけ出さなければならず、その一環としてスティーブ・ジョブズがAppleをどのように運営していたかを研究しました。今のところ、この方法はうまくいっているようです。Airbnbのフリーキャッシュフローマージンは現在、シリコンバレーでも最高水準にあります。
今回のイベントの参加者には、私たちが資金提供した最も成功した創業者たちが多く含まれており、次々と同じような経験を語りました。彼らも会社の成長に伴い、同様の経営アドバイスを受けましたが、それは会社の助けになるどころか、むしろ悪影響を及ぼしたのです。
なぜ皆が彼ら創業者たちに間違ったことを教えていたのでしょうか。それが私にとって大きな謎でした。しばらく考えた後、その答えに気づきました。彼らに教えられていたのは、自分が創業していない会社の運営方法、つまり単なるプロの経営者として会社を運営する方法だったのです。しかし、このプロ経営者としての運営する方法は非常に効果が低いため、創業者にとっては機能不全のように感じられます。創業者にはできることがあり、経営者にはできないことがあります。創業者にとって、創業者ができることをやらないことは間違っていると感じるのです。なぜなら、実際に間違ってるからです。
実際のところ、会社を運営する方法には2つの異なるアプローチがあります：創業者モードと経営者モードです。これまで、シリコンバレーでさえ、多くの人々はスタートアップの規模拡大には経営者モードへの移行が必要だと暗黙のうちに考えていました。しかし、それを試みた創業者たちの落胆や、そこから抜け出そうとする試みの成功から、別のモードの存在を推測することができます。
私の知る限り、創業者モードに特化した書籍は存在しません。ビジネススクールもその存在を認識していません。現時点では、個々の創業者たちが自ら模索してきた実験的な取り組みしかありません。しかし、私たちが何を探しているかが分かった今、それを追求することができます。数年後には、創業者モードが経営者モードと同じくらい理解されるようになることを期待しています。すでに、両者がどのように異なるかについて、いくつかの点を推測することができます。
会社の運営方法について、経営者が学ぶ手法は、組織図の下位部門をブラックボックスとして扱うという意味で、モジュラー設計に似ています。直属の部下に何をすべきかを伝え、その方法は彼らに任せます。しかし、彼らの仕事の詳細には関与しません。それは、望ましくないマイクロマネジメントとされています。
「優秀な人材を雇い、裁量を与えよう」このように説明されると素晴らしく聞こえますね。しかし、多くの創業者の報告によると、実際にはこれが意味するところは、「見せかけの専門家を雇い、会社を崩壊させよう」ということになりがちです。
創業者たちの話から浮かび上がってきたテーマの一つは、ガスライティングを受けているという感覚です。創業者たちは、二つの方向からガスライティングを受けていると感じています。一つは、会社を経営者のように運営すべきだと言う人々からであり、もう一つは、実際にそのように運営した際に働く従業員達からです。通常、周囲の全員が自分と意見と異なる場合、自分が間違っているのではないかと考えるのが妥当です。しかし、これは稀な例外の一つと言えるでしょう。
自身が創業者でないベンチャーキャピタリストは、創業者がどのように会社を運営すべきかを本当には理解していません。また、Cレベルの役員は、全体として見れば、世界で最も巧みに嘘をつく集団を含んでいます。
創業者モードがどのようなものであれ、CEOは直属の部下を通じてのみ会社と関わるべきだという原則を破ることは明らかです。スキップレベルミーティングは、特別な名称がつくほど珍しい慣行ではなく、むしろ標準的な実践となるでしょう。そしてこの制約を取り払うと、選択可能な組み合わせの数は膨大になります。
例えば、スティーブ・ジョブズは、Appleで最も重要だと考える100人を対象に年次オフサイトを開催していましたが、これは組織図の上位100人のみ、ではありませんでした。一般的な企業でこのようなことを実行するには、どれほどの意志力が必要か想像できるでしょうか。また、このような取り組みがいかに有用であるかも想像してみてください。大企業をスタートアップのように感じさせられる可能性があります。スティーブがこれらのオフサイトを続けていたのは、効果があったからでしょう。しかし、他の企業がこのような取り組みを行っているという話は聞いたことがありません。では、これは良いアイデアなのでしょうか、それとも悪いアイデアなのでしょうか。私たちにはまだわかりません。このことは、創業者モードについて、私たちの知識がいかに乏しいかを示しています。[2]
明らかに、創業者は2000人規模の会社を20人の頃と同じように運営し続けることはできません。ある程度の権限委譲は必要になるでしょう。自律性の境界がどこで終わり、それがどの程度明確なものになるかは、おそらく会社ごとに異なります。同じ会社でも、経営者が信頼を得るにつれて、あるいは、時期によって変化するでしょう。そのため、創業者モードは経営者モードよりも複雑になるでしょう。しかし、それはより効果的に機能するはずです。各々の創業者たちが手探りでこのモードに近づいていった例からも、すでにそのことがわかっています。
実際、私が予想するに、創業者モードの本質がわかるようになったとき、多くの創業者たちがすでにそのほとんどを実践していたことに気づくだろう、ということです。ただし、彼らの行動は周りから風変わりだと見なされていたか、あるいはもっと悪く評価されていたかもしれません。[3]
興味深いことに、私たちがまだ創業者モードについて詳しくないという事実は、実は励みになる考えです。創業者たちがこれまでに成し遂げてきたことを見てみましょう。彼らは、不適切なアドバイスを受けるという逆風に立ち向かいながらも、これらの成果を上げてきたのです。ジョン・スカリーではなく、スティーブ・ジョブズのように会社を運営する方法を創業者たちに示すことができれば、彼らがどれほどの成果を上げることになるか想像してみてください。
[1] この意見をより外交的に表現するなら、経験豊富なCレベルの役員は上層部の管理に非常に長けていることが多い、と言えるでしょう。この業界に詳しい人なら、誰もこの点に異論を唱えないでしょう。
[2] このような合宿が広く普及し、社内政治に支配された成熟企業でさえ実施するようになれば、招待される人々の組織図上の平均的な深さによって、企業の老化度を数値化できるかもしれません。
[3] また、あまり楽観的ではない予想もあります。創業者モードの概念が確立されるや否や、人々はそれを誤用し始めるのでは？ということです。本来委譲すべきことさえ委譲できない創業者が、創業者モードを言い訳として使うかもしれません。あるいは、創業者ではない管理職が創業者のように振る舞おうとするかもしれません。ある程度は効果があるかもしれませんが、うまくいかない場合の結果は混乱を招くでしょう。少なくとも、モジュール型のアプローチは、無能なCEOが引き起こす被害を抑制する効果があります。
謝辞：この原稿を読んでいただいたブライアン・チェスキー、パトリック・コリソン、ロン・コンウェイ、ジェシカ・リビングストン、イーロン・マスク、ライアン・ピーターセン、ハージ・タガー、ギャリー・タンに感謝します。
